无领导小组讨论，就是指由一定人数的考生组成小组，在不指定领导者的情况下，要求考生在规定时间内，经过充分高效的讨论，对话题形成统一意见的一种测评方式。
流程：8-12人分组 ——自我介绍——阅读思考题目——个人陈述——小组讨论——总结陈词——面试官提问
特点：
1.多名考官同时对多名考生进行比较评价；
2.考生之间人际平等、互动性强；
3.拟真性强，能突出考察考生实际能力和水平。
无领导小组讨论面试是在模拟未来的工作场景，主要考察的是求职者的团队协作能力与在小组内的竞争力。在具体的打分上，不同的公司侧重点不同，但大致上是一致的。面试评委打分的要素主要有关系建设能力、沟通理解能力、成就导向、主动性、抗压力、应变能力、自信、团队合作、礼仪等。计分的办法就是把面试官给出的每项分数乘以该项的权重，然后把各项分数相加，即是你的最后总分。
无领导小组讨论有如下几种题型：开放式题型、两难类题型、多项选择类题型、操作性题型和资源争夺类题型。
1.所谓开放式问题，是其答案的范围可以很广，很宽。主要考察应试者思考问题时是否全面，是否有针对性，思路是否清晰，是否有新的观点和见解。对于这类的题型，考的比较多的是对社会现象的分析。这类题型非常类似结构化面试中的综合分析类的题型。对于这一题型，首先要对试题材料的性质和考点进行清晰的定位。其次，试题的性质和考点定位之后，要全面分析，只有分析全面了，我们的答案才会全面。
2.所谓两难问题，是让应试者在两种互有利弊的答案中选择其中的一种。主要考察应试者分析能力、语言表达能力以及说服力等。对于这类的题，一般来说是利弊的倾向性不是很强的，往往是两方面的意见都是有道理的，不是一刀切的。对于这类题，考生在具体讨论的过程中要有一定的技巧。第一，要选择立意比较高的一方。第二，要选择立意比较新颖的一方。但是也要注意，不能过于坚持自己的观点，还要兼顾其他人的观点，不能因为坚持自己的意见而影响集体意见的达成。
3.所谓多项选择问题，是让应试者在多种备选答案中选择其中有效的几种或对备选答案的重要性进行排序，主要考察应试者分析问题实质，抓住问题本质方面的能力。对于这类题型，最常见的有两类，一类是对原因的分析，一类是对多项计划的优先顺序进行安排。
4.所谓资源争夺问题，适用于指定角色的无领导小组讨论，是让处于同等地位的应试者就有限的资源进行分配，从而考察应试者的语言表达能力。对于这类的类型，要注意两点：第一，要站在自己的角度上，尽量多地为自己或自己所代表的单位争取利益，因为这是题目的要求，同时也是考生得分的一个判断标准；第二，在为自己争取利益的同时，又不能漫天要价，所以还有考虑到他人的利益，并且对全局的利益分配有自己的一个思路。
提前了解无领导小组面试会出现哪些角色并不是为了生硬套用，更多是要学会从不同角度去了解和准备群面。同时在面试的时候随机应变，找到最适合自己的位置。一般会由最开始提出讨论框架的人来担任，主要职责是搭建逻辑框架+引导讨论主线+掌控全场节奏，可以说是整场面试的核心。很多人容易把leadership和leader这两件事情搞混。请谨记：Leadership≠Being a leader！虽然，每一家公司都希望未来的人才拥有领导力，但领导力的展现不一定要以团队领导者的身份。在条件并不充分、自己对题目认知有限以及有多人争抢做leader的情况下，不要强求自己做leader。主要职责就是分配好每部分的时间，超时可进行干预，辅助leader引导讨论思路，推动讨论进行。当计时者要有很好的时间观念和节奏把控感。但如果只是专注在时间管理上，容易导致没有存在感而被刷。所以在整个讨论中，计时者做的一定不是简单的“报时”工作，而是把控时间，推动讨论进展，在讨论离题的时候及时指出，并拉回正轨。主要职责是快速记录讨论思路，提炼总结最后有效结论，适当发言，同时一般记录者会兼顾最后的汇报工作。所以，这个角色并不是书记员，也不是“复读机”，而是要通过记录对其他人的发言进行有逻辑的总结和归纳。在每一个环节的结尾，可以用框架化的语言recap一下大家讨论的内容，以及最后形成的观点，然后获得团队的认可；甚至可以直接站上台，通过板书的方式将团队汇报的内容写下来，便于之后的presentation。主要职责是代表小组呈现讨论结果，有的时候会由leader或者是note taker来兼任，或者每个人分包一部分内容。需要对于自己的内容非常熟悉，主动承担总结发言的任务，需要充分体现了候选人归纳总结、勇敢担当、积极主动、清晰表达等能力。很多面试成功的小伙伴，在复盘的时候意识到自己并不是任何一个主要角色，但对于团队的进程做出了重大贡献。如果在小组讨论的过程中，你提出新的观点，或者是提出一些行业的insights，或者提出了新的视角，最终能够促成一个方案，都可能会受到面试官青睐的。
1.对我们要解决的问题进行重组。通常拿到的问题的问题描述很长。在讨论时要明确需要解决什么问题。2.比如，如果领导对你说，我们部门的销售业绩不佳该怎么解决？这个时候你就需要把销售业绩不佳转换成一个确切可以解决的问题。比如说，业绩具体指的是什么，是销量还是利润。不佳到底是什么意思，怎么才能算是佳。3.为了让问题更加清楚，是不是下半年把销售额做到一千万，您就满意呢？这样销售额一千万就是一个具体的清楚地可以解决的问题。1.哪些因素在影响这个问题。把大问题分解成小问题，从上到下做逐级的分解，分解要做到相互独立，完全穷尽。2.比如要买一款相机，可能你就要考虑：价格，外观，像素，连拍速度等多方面因素。把这些特质都列出来，每条做分析之后再做决定。1.假设每个问题都可以被分成三个小问题，分解之后我们就会拥有一堆小问题。这个时候就要把那些明显没深度的问题砍掉。2.比如公司遇到的核心问题是工业链的优化。那分支问题有配送中心的位置不合适，和仓库通风不好，显然应该抓住的重点是配送中心位置不合适这个子问题。1.你分析的方法是什么，需要花多长时间进行分析。如何安排人手，规划时间。2.在平时实际做项目的时候，这块是要仔细斟酌的，但是群面的时候就要把它做一个大致的规划，只要把这几个步骤都做好就可以了，列出一个大致的甘特图。3.简单的来说，甘特图就是把不同部门的计划表合在一起，把所有人所有事列成一个比较大的矩阵。2.一个问题总能想出解决的手段。比如，上述工业链优化的问题，显然的手段就是重新在合理的地方建一个配送中心。但是问题的难点是，在一个地方推倒重建吗？老的配送中心打算怎么办呢？是直接卖掉吗？公司有这么多的资金用于建设吗？有没有其他的方法能解决问题呢？3.只有足够的数据支撑才能使自己的方案变得有说服力，要做到据理力争而不停留在表面。2.给讨论一个结论性的总结。配送中心是建还是不建，要建多少个，要花多少钱，是自筹资金还是进行融资。3.如果要实现这个建议就要采取一系列的关键举措，从而得出结论：我们要筹集一亿资金，在市郊进行选址，通过招标确定建筑商，升级公司的物流系统，招聘人员等。1.什么时候什么方式让谁去认可。在群面中如何让导师对你认可就显得尤为重要。2.很像咨询公司做项目的步骤，如果你提出的东西，客户并不认可是需要推翻重来的。3.当然我们在群面的时候，保留一下这个步骤提一下即可。如果是做总结的人可以提一下交流和沟通反馈的过程。
1.思考如何才能解决这个问题，我们所能运用的力量、资源、方法有哪些？2.考虑损益比，为了达成目标解决问题，我们付出的成本，取得的收益是否划算？1. 贴标签:自我介绍记录每个人的专业，然后给他贴标签:在没建立信任的情况下，标签就是信任 2. 分工(有的题目适用):根据标签、根据之前框定的范畴进行分工，提升效率 3. 利用标签中的权威，进行快速决策，避免走弯路和噪音的干扰 4. 投票:利用民主的方式打破纠结，让大家共同做决策，让每个人都心服口服 5. 主导式参与:主导式参与的核心不在于不断的输出!而在于不断的总结归纳! 6. 不要用否定句式:任何奇葩观点都先记下来，用民主和权威的方式去淘汰你不想要的意见 7. 领导者要懂得给别人机会，参与者要懂得“创造”“寻找”机会1.不失优雅：谈话时温文尔雅，心平气和，忌恼羞成怒、得理不让人，保持谦虚谨慎的态度2.注意倾听：认真倾听其他成员的观点，一方面能使自己紧跟团队的思路和进程，避免“开小差”，同时有利于整理自己的思路和观点；另一方面，这也是尊重别人的表现，切忌打断他人讲话3.发言谨慎：摆事实，讲道理，是发言更有说服力；抓住问题的实质，言简意赅；语速适当，音量适当，注意讲话的技巧；言辞真诚可信，使对方能够理解。一切以团队目标为主，为了团队利益必要时必须牺牲个人利益。不抢话，不说废话，不做无意义的争论，不过于表现自己。为了表现自己的知识渊博，不顾实际情况引一堆不知所云的原理、哲学等，容易会陷入曲高和寡的窘境。或是充当leader的人，不兼顾大局和其他队友的处境感受，只是自顾自地表现自己。有的同学一开口就是“我同意X号组员的观点”，接着就是复述X号组员的发言，完全“沦为”别人的陪衬。要想在群面中脱颖而出，靠的不是发言次数的多少，而是你的发言要有所不同且有说服力，盲目赞同只能为别人加分。在讨论时，当自己的观点得不到认同，就打断别人说话，或者情绪激动指责对方，都会引起HR的反感。如果不赞成他人的观点，就眼睛放空、走神，或表现出一副不在乎无所谓的傲慢样子，也是群面中的大忌。群面中有太多这样的人，不会把握发言的时机，要么沉默不言，要么老是插不上话，要么抢发言机会撞车，以至于在考场上发言甚少，最终与岗位失之交臂。
